企业信息化失败的原因及对策

一、经典案例

首先与大家分享几个企业信息化的经典案例:

A企业:

计划要搞信息化,考察了国外一家通用ERP厂商在国内的样板用户,觉得被考察的企业应用效果还不错(www.maochong.net)。但是当双方签完商务合同,甲方付完首付款乙方交付团队进场后,该企业发现此厂商安装的软件与去考察企业使用的模块、功能、业务流程几乎完全不一样,业务部门和企业领导的重大关切点几乎均不能满足,支撑不了企业的实际业务运营。此时该企业的相关人员去了解才发现,去考察的该家企业养了一支庞大的技术开发团队,在该国外厂商提供的二次开发平台上连续开发了十几年,花费了大量的资金和开发资源才有当下的实际应用效果。该企业出于无奈,只能再去选一家行业的业务管理系统及MES系统,并且两套系统同步实施。第二家厂商通过曲折的招标程序选定后开始交付时,发现问题又来了,原来负责ERP系统的项目团队和后来负责业务系统及MES的项目团队不是一拨人,前者由财务部门主导,后者由生产部门主导,这两个项目组还互不联系,甚至相互都不能参与对方的项目会议和流程、方案的讨论。技术部门、生产部门认为原来选定的系统,仅仅就是为了财务月底结账收集结果数据用的,没有解决生产运营的问题,反而增加了各个部门的工作量,就是一个累赘;财务部门认为财务总账系统用的国外这家ERP系统的,财务数据需要的数据必须在ERP系统中,从而不认可业务系统和MES系统的数据,要让生产部门重复在ERP系统中录入相关的数据,仅仅就是为了财务月底算账用的,最终两个项目均陷入困境。A企业信息化陷入困境,典型的缺少规划,在系统和供应商选型环节也是存在重大瑕疵的。

B企业

考察了多家信息化系统厂商,最终选择选择了其中一家的系统,当商务合同签订完成,甲方付完首付款乙方的交付团队进场开始调研,双方完成了业务蓝图的确认,甲方按合同约定支付了第二笔费用。但是系统上线前的测试阶段,甲方的业务部门和公司管理层发现各自的重大关切点基本没有被关注和满足,此次乙方的交付团队认为甲方提出的业务需求和管理目标完全超出合同约定和业务蓝图范围,如果要按照甲方最新的业务需求和管理目标来交付话,必须走商务变更,追加项目费用,而且追加的费用超过原合同金额的一倍以上。此时的甲方完全被动,再后头分析当初的选型标准、合同条款、业务蓝图,特别是技术要求环节确实均存在重大瑕疵。最终项目终止,甲方双方均选择用法律武器来保护自己的利益,彼此在法庭上见。

C企业:

要搞企业信息化了,在了解了多家ERP系统厂商的产品和方案后,发现都不满意,最还是择选择了其中一家的系统,约定了大量的二次开发内容。当乙方项目组进场后,发现情况不妙,甲方的各个业务部门以及公司的管理层的需求一直增加,也一直在变化,经常是几个月后推翻之前的工作成果,特别是缺少协调机制,同样的业务流程不同部门的需求和业务规则要求相互矛盾,项目持续开发了三年多还没有正式上线,甲方双方均投入了大量的资源没有结果,更雪上加霜的是由于项目周期严重超期,乙方项目组的核心成员由于公司的业绩考核,被甲方频繁折腾的痛苦无法接受,选择了集体离职,这样乙方项目组的人员经过三年多的时间磨合基本熟悉了甲方的业务流程和管理诉求,结果全离开了。乙方短时间内也无法再派驻类似的人员进场了,最终双方迫于无奈,通过友好协商,选择了终止该项目。C企业项目的失败,其根本原因,既缺乏前期的项目整体规划,更缺失项目全生命周期管理,导致项目范围和边际失控,周期严重超期,项目质量低下,最终失败。

D企业

要搞信息化了,前期了解了众多的系统和厂商,包括通用ERP厂商、行业信息化厂商,该企业在招标的技术评分约定了售前阶段的POC测试作为重大权重的评分点,结果真到POC测试评分环节,只有一家行业厂商去参加了POC测试评分,其他厂商一律选择了放弃。最终该企业通过议价的方式,选择该行业内的系统厂商,经历过约定的1年多的交付周期,该项目成功地完成了交付,最终支撑了企业的生产运营,各个业务部门和企业管理层的和核心关切点基本都得到了响应和满足。

二、企业信息化项目失败的根本原因是什么?

“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸”,这是列夫·托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》第一章的第一句话。同理,成功的信息化项目都是相似的,失败的项目各有各的原因。纵观上面的几个典型的企业信息化失败的案例,归纳起来有以下几个典型的原因:

1、规划失败

凡事预则立不预则废。企业的信息化建设是一个长期、循序渐进的过程,需要理解公司的发展战略和目标,理解公司的业务规划,在此基础上规划出与之匹配的信息化建设的远景、目标和战略,更需要进行目标的分解,实现途径和步骤,并逐步实施推行。没有规划的企业信息化,犹如企业要盖一栋办公大楼,直接马路边上找了一个施工队进来干活了!用个泥水工做规划和建房督导,就不可能指望会有个好的大楼的规划设计蓝图,更不用指望会盖出满意的大楼,甚至能否盖起来都是问题,更不要说盖起来能用了,最后可能是电梯井没预留呀,安全逃生通道没规划呀,门开错了等等,很正常。

很多企业为何没有这方面的规划呢?

1)、部分企业没这个意识,还有很多人在问,信息化规划是什么?这个还需要规划吗?关于企业信息化规划的重要性以及该如何规划,我们在前面已经专门发文进行过分享,在此不再赘述。

2)、部分企业有这个意识,知道规划的重要性,但是没这方面的专业人才;企业在信息化规划上需要懂战略,懂业务、懂财务、懂经营、懂管理、懂信息技术的各类综合人才,很多企业内部没有这样专业的组织和人才,大家会选择行业专业、中立的咨询公司来提供这行专业的服务,专门做企业的信息化规划咨询。

有部分企业确实有这样的专业的信息化人才,但是所处职级较低,没有话语权,凡事得听领导的,在信息化的专业领域,领导并非都是专业的。企业的决策层必须想清楚,要达成什么样的目标,必须得用什么样的组织、什么样的人,这样的组织和个人必须具备什么样的能力和职业素养。

2、选型失败

有的项目即使前面的规划很好,一旦选型失败了,基本就注定了项目的失败。项目的选型失败,有多种原因,有的没有选型和评价标准,凭领导或者个别人的喜好判断;有的即使走了招标流程,其评分细节存在重大瑕疵,没有针对管理目标、业务部门和公司的领导的重大关切点设置相应不同权重的评分标准;对于供应商的承诺,无论是在售前交流阶段,还是在招标技术要求环节中,最终没有通过POC测试的手段去验证,导致合同签了,交付团队进场了,完全不是那么回事;还包括供应商在行业的案例数量和质量,供应商的开发能力,产品的设计理念,供应商的持续服务能力,谁也不想找一家没几年该供应商因为经营问题倒闭或者该项业务被裁减,而无法继续提供服务了。

选型失败还有一个重要的原因是部分企业设置了最低价格中标,以价格低为第一优先级别,导致商务部门与业务需求部门、技术评价部门的沟壑无法逾越,作为最终负责签合同的商务部门,往往不懂业务,更不懂技术,他们总觉得选一个最低价格的厂商是没有责任的,但是作为业务需求部门和技术部门虽然通过技术分析和业务分析明显知道选择最低价格的供应商是项目风险最大的,但是为了避嫌和保护自己,最终妥协选择了最低价格的供应商,这样的项目最终要么流产、终止,要么供应商进场后不断追加费用,导致最终的项目费用远远大于当初的合同价格。

3、商务失败

商务环节的失败,也就是合同环节的失败,特别是《民法典》颁布实施以后,对经济活动的影响还是非常大的,建议大家多去研读。

我们分析一些失败的商务合同,有的没有约定验收标准,有的没有约定明确的项目周期,有的连供应商的SOW都没有,也就是项目怎么做供应都没理清楚,就把合同签了,把首付款付了,有的合同条款特别是对于系统的功能范围约定模糊,虽然在售前阶段、技术标环节供应商全部承诺没问题,但是在合同环节全部规避了,导致了真的按合同执行的话,各个业务部门和企业管理层的重大关切点几乎全部不能实现,甚至连主要的业务活动都无法支撑,如果要满足各个业务部门和企业管理层的重大关切点的话,就要变更合同追加费用。我们分析还发现几乎大部分的信息化建设的合同,没有约定甲方双方的授权签字人和沟通方式,导致双方在项目交付阶段,随便项目组的一名员工的签字,回复等成为了对方认为官方确认的正式依据,最终导致商务纠纷和法律纠纷。

4、项目管理失败

项目管理适用的范围很广,除了极其复杂的重大工程,例如航天、国防军工等重大工程,那个是系统工程论的领域了。其他的例如我日常请客吃顿饭就是一个典型的项目管理了。引用到我们的信息化方面,必须有项目管理。大家可以发现身边,在信息化取得成功过的企业,哪家不是项目管理做得非常不错的。

1)、部分企业没有项目管理。同信息化规划一样,有些人会有疑问,上个信息化还需要有项目管理吗?从甲方的角度来看,企业的信息化是典型的项目,需要对项目的全生命周期运用项目管理的知识体系、方法论进行科学的筹划、管理、协调和控制。大家可以发现,凡是信息化成功的项目,都是项目管理完善的项目。从项目的总体规划、立项、启动、过程规划、过程控制、验收、后评价等各个环节,均运用了项目管理体系化的知识和方法论在管控,其范围包括项目的规划管理、立项管理、范围管理、进度管理、质量管理、成本管理、风险管理、采购管理、相关方管理、沟通管理、资源管理等。

目前中国项目管理的人才还是非常紧缺的,对于既有深厚的理论基础,又有长期的实战经验的更少。

2)、部分些企业认识到了项目管理对信息化的重要性,但是缺少这样的人才。有的就把希望寄托与上某个系统的乙方。乙方仅仅是合同签订以后,进场实施后的管理,也仅仅是就乙方此项合同范围内的项目管理。很多的甲方没有项目管理的理念,更缺少项目管理的人才,希望借助乙方进场后帮助推进项目管理,其实这不太现实,也很被动,这样的项目能否成功基本就靠乙方的能力和态度了。当甲方在项目管理上不专业,乙方也不专业的时候,必然的结果就是项目无边无界,周期严重超期,费用严重超预算,各个业务单位、关键用户不买账,怨声载道,最后可能老板要出来跳脚了。

5、项目失败的其他坑:

1)、“一体化”的坑:

很多企业的信息化失败其中重要的一个原因就是本所谓的“一体化”的误导造成的。包括了两大方面,一个是“系统一体化”,一个是“业财一体化”,这是两个非常深的坑。如果说业术有专攻,专业的人干专业的事,大家都觉得是大道理,但是偏偏就是在企业信息化建设中,很多人在这个大道理上迷失了方向。拿生产设备举一个案例,如果因为某个企业使用了一台某个设备厂商的设备觉得不错,就非得让这个设备厂商把该企业所有的设备都定制生产出来吗?结果当然不会。但是很多企业被供应商长期洗脑,信奉“系统一体化”,就非得整个企业选一套系统,然后什么问题都要解决,什么事都要管,结果怎么样,在此系统基上进行无穷、无边无际尽的二次开发,到多年以后供应商折腾不动了,补丁也打不下去了,最终投降了,怎么办?企业推到重来来吧。

还有一大坑就是“业财一体化”,到现在为止,还有很多人连需求方的业务是什么都没闹明白,却在忽悠所谓的“业财一体化”。为何叫“业财一体化”,不叫“财业一体化”?首先如果没有业务,哪来的财务,业务是指业务流程,业务运营,业务控制,财务包括了会计财务、管理财务税务财务。真正的业财一体化首先是需要做业务流程的优化与重组,要支撑企业的核心业务运营,满足企业业务运营的业务控制规则,在此基础上去满足会计财务、管理财务税务财务的需要。而现在大家普遍被洗脑成业务系统的结果数据能自动生成财务 凭证,满足会计财务做账的需求就是所谓的“业财一体化”,这种“业财一体化”不管业务过程,甚至连核心的业务运营都无法支撑,导致很多企业上了所谓的“业财一体化”的软件系统,原来所有的线下单据还基本保留着,企业还专门设置数据录入的人或岗位,将在线下跑完实际的手工纸质的业务单据、最终的结果数据录入所谓的“业财一体化”的软件系统,满足会计财务做账的需要。

2)、应用效果考察的坑:

企业信息化失败另一个深坑就是供应商提供的样板用户的系统应用效果的实地考察。实地考察是必须的,但是方法和方法出了问题。一方面是文章开头A企业的例子,就知道同行用的不错,压根就没了解别人应用的是供应商提供的原生态的系统,还是别人在供应商提供的开发平台上,投入了多少资源,经历过多长时间才有当下的应用效果。另一方面,涉及到同行考察,特别是有业务直接竞争关系的同行,所透露的信息,真真假假、虚虚实实都需要去甄别,去判断。企业之间的竞争,最终拼的是核心竞争力,能构成企业核心竞争力的资源或者能力,必须同时满足四个条件:第一,价值性,如能显著降低成本,提高质量,提高服务效率,增加顾客的效用等;第二,稀缺性,只有少数企业拥有它;第三,不可替代性,其他企业没有与其相类似的资源或能力;第四,难以模仿性,难以转移和复制。如果一个企业上了一套系统评估下来,确实价值性很高,企业要想打造成自己核心的竞争力,当然不希望同行、特别是直接竞争对手也拥有它。

业界曾经有一个非常经典的考察案例,一个企业被供应商邀请到同行业也是直接竞争对手那里去实地考察供应商的系统应用效果,由企业的高层带队,带了企业核心关键应用部门的管理层一起参加考察,被考察企业接待非常热情,也相应安排了对口的相关部门领导作了介绍和交流,气氛分成不错,被考察企业中层管理者介绍和反馈的系统应用效果确实非常不错。去考察企业的高层和中层心里也基本吃了定心丸,认为可靠。但是离开前,被考察企业的高层领导拉着去考察企业的高层,单独说了一番话让这个去考察的企业高层心里非常不淡定了,被考察的高层是怎么说的:X总呀,你们可得慎重呀,这家真不行,问题很多呀,我们还打算再去市场上了解一番,打算换了。结果回去以后,参与考察的管理层再次内部分析,多次与被考察企业的中层私下了解与确认,也与该供应商的其他客户确认,初步判断被考察企业高层所说的一番话并非真实情况。后来该企业决定与该供应商合作,并取得了项目成功,达成了项目预定的目标。

三、信息化项目成功的标准是什么?

到底什么是成功的信息化项目,其成功的标志是什么?其实这个问题到目前为止没有标准答案。作者通过200多个不同案例分析,结合业界的专家意见,提供如下评价标准与大家参考:

1、是否实现了业务目标,支撑业务的运营,是否覆盖了各个业务部门和公司高层领导的重大关切点?这是功能上的评价,具体包括核心的业务流程是否在系统内实现还是系统外各类纸质单据漫天飞?各管理层要的各类生产、经营分析报表是否由系统实现,还是由人工做EXECL表格?对于流程沉淀的数据,是否合理的利用,例如财务的成本核算、人员的绩效核算,生产单元的OEE、TEEP等这些数据的应用,是否满足经营、管理核算的要求,还是依靠人工核算?如果以上这些未能满足,说明项目已经严重违背了当初立项的初衷,不是成功的项目。

2、系统是否稳定,数据是否安全?这是性能上的评价。闪崩,数据丢失,今天能用,明天就不能用了,性能不稳定;数据安全的问题涉及到企业核心商业机密数据的处理。

3、工期是否延误,延误比例是什么水平。信息是现在企业重要的生产力,也是企业核心竞争的一方面。在现在信息技术高度发达的时代,企业竞争的形态呈现出大鱼吃小鱼,快鱼吃慢鱼的恶劣竞争环境,浪费的工期是企业极大的机会成本,试想如果一个子系统规划时间是1年,结果3年还没完成,可能3年的时间,丧失的是机会成本。我们的竞争对手早已完成了多次的升级和迭代,也可能在信息生产力方面对我们形成了降维打击,或者人家已经换了一个方式了,我们还停留在3年前。一般我们认为工期超过30%的项目,不是成功的项目。例如原计划10个月完成,如果13个月还未完成的,项目已经严重超期。

4、费用是否超预期,超出多大的比例。信息化建设同样需要衡量投入、产出比,必须要有这种经营企业的思维。现实项目中,我们的业务使用单位,特别是我们的信息部门的人员,甚至是CIO,会有一些信息化狂热症患者,在信息化狂热症患者看来,信息化确实是个好工具,能够把企业内的一切业务和管理问题都暴露出来,所以,信息化覆盖的面越广泛越好、影响企业的深度越深越好。而且,只要在信息化领域推出了新的产品和技术,这些人往往会第一个拿来应用,至于投入多少钱,投入这么多钱是不是值得,就不是他们考虑的问题了。在他们看来,不管投入多少都是值得的。这是一种典型的技术思维,在企业信息化进程中是有害的。一般我们认为费用预算超过30%的项目,不是成功的项目。例如原计划100万的项目,如果项目决算最终超过130万,不是成功的项目。

特别说明一点的是,一些企业的领导、信息人员认为自己的信息化可能周期超了几倍,费用也超了近100%,但是搞了几年总算搞成了,总安慰自己觉得是成功的,甚至跑老板那里去邀功。其实不然,大家试想一下,可能因为这些,企业早黄了,你投入那么多,给谁用呢?建成后企业的实际业务场景,业务需求已经发生了重大变化,还能支撑业务发展吗?

5、是否能支撑未来的业务,也就是我们说的可拓展性的问题。一些企业上了信息化后,后续随着业务的拓展,规模的扩大,结果发现升级非常困难,也无法往下沉,不得不推倒重来。

四、如何避免失败?

成功的信息化项目都是相似的,失败的项目各有各的原因。纵观众多的成功的信息化项目,均引入了项目全生命周期管理,并在普遍在如下四个方面做得非常到位。

1、规划可行:

关于企业如何进行信息化建设规划的问题,笔者在前面发文专门做过分享,此处不再赘述。

2、选型靠谱:

企业信息化系统的选型,必须兼顾供应商的实力,开发能力,软件系统的算力,软件的设计思想和理念,在行业的客户数量、应用质量、上线周期,还包括供应商未来的发展规划,能否支撑企业的未来业务规划,与企业一起前进。对于供应商的相关承诺,特别是系统适用性的满足承诺,一定要去验证其真实性,包括同业态的用户实地考察,也包括售前阶段的POC测试。当然前文中已经提到,现场考察所见所闻,一定要去甄别和分析其真伪。POC测试,是业界流行的针对客户具体应用的验证性测试,根据用户对采用系统提出的性能要求和扩展需求的指标,在选用服务器上进行真实数据的运行,对承载用户数据量和运行时间进行实际测算,并根据用户未来业务扩展的需求加大数据量以验证系统和平台的承载能力和性能变化。核心需要验证主要业务的运营支撑、各个业务部门和关键用户以及企业管理的重大关切点的满足程度。POC测试需要有系统性的规划设计,包括测试环境的搭建,测试用例,测试的范围和评价满足程度的标准等。如果一个相对成熟的系统,供应商并不排斥和恐惧POC测试,为了对双方负责,也为了在售前阶段发现和规避项目风险,一般的这行的厂商并不排斥或者乐于接受售前选型阶段的POC测试,反之对于部分靠PPT拿订单,并没有成熟的产品,或者其产品基本满足不了需求方业务部门、关键用户和企业管理层重大关切点的,这类厂商一般比较排斥POC测试。

3、商务严谨

在选中何时的供应商以后,该如何签订信息化项目的商务合同,是非常关键的,这同样关乎项目的成败,大家需要仔细研读刚出台的《民法典》,结合信息化项目的特征,拟定严谨实用的商务合同,首先需要界定合同的类型,是软件的买卖合同、技术开发合同等;其次合同的基本条款需要明确,包括不限于:项目名称,项目的目的、内容、范围、需求方的要求,合同履行的总周期、履行计划、进度、地点和方式,合同的验收标准和验收方法,合同的价款约定、支付方式(分几次支付,每次支付满足的条件是什么),双方的权利与义务,通知与送达,双方指定的授权代表人(合同签订开始,各自的授权代表人对合同有效期范围内的通知与送达,所有的沟通、确认、回复负法律责任),风险责任承担,不可抗力,违约责任,双方的保密条款,合同的终止约定条款,适用的法律争端解决方式,其他约定等。

最后非常重要的一条,乙方针对本次合作的工作说明书(SOW)必须作为必要的合同附件,与合同一起构成具备同样法律效力的合同文书。包括但不限于如下内容:项目目标,项目范围(具体包括组织范围、业务流程范围、软件范围、系统基础设施范围等),项目管理(具体包括项目交付方法论、项目概略计划和资源需求、项目关键活动和双方的职责、项目的组织管理、项目变更与控制程序、沟通与送达等、项目结束等),交付物与验收,前提假设(包括项目管理、软件及二次开发、数据工作、基础设施、工作范围、培训、项目语言等方面的前提假设)。

如果仅仅是签一份合同,没有相应的工作说明书(SOW)作为必要的合同附件,这样的信息化项目合同是不严谨和存在瑕疵的,提供方对需求方的业务流程了解情况,对各个业务部门、关键用户和管理层的重大关切点的把握情况,项目到底如何成功的完成交付、其方法论是什么,项目到底如何管理,项目的组织管理如何,可交付的成果是什么,如何验收和评价等等,如果以上这些提供方都搞不清楚,也呈现不了,这样的项目合同风险极大,需求方的首付款打水漂的概率也非常大。

4、交付可控

信息化项目的交付,必须引入项目全生命周期管理,从规划,选型,确定供应商以后,必须引入科学的项目管理,确保目标明确、过程可控、风险可控。具体包括项目启动过程、交付规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程的全过程管理。其涉及的范围包括项目整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理等。

(本文作者:北京星诺时代信息科技有限公司 柴成学)

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